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„Arbeits-Modelle sollten insgesamt viel flexibler sein“

Prof. Dr. Gudrun Sander ist Direktorin des „Competence Centre for Diversity and Inclusion“ (CCDI) an der Universität St. Gallen. Sie unterhält sich mit Fondsfrau Anke Dembowski darüber, wie man Arbeits-Modelle flexibler gestalten könnte, so dass sowohl Frauen als auch Männer ihre berufliche und ihre Familienarbeit besser erledigen und letztlich stressfreier und damit auch besser arbeiten können.

Frau Prof. Sander, Sie haben eine Diversity Benchmarking-Studie über die gelebte Gleichberechtigung von Männern und Frauen in der Schweizer Finanzbranche durchgeführt. Was waren die wichtigsten Erkenntnisse daraus?
Prof. Sander: Eine wichtige Erkenntnis ist, dass die Rekrutierung von Frauen in der Schweizer Finanzbranche zunehmend besser gelingt. Das Halten und die Beförderung von Frauen stellt jedoch noch eine Herausforderung dar.

Was ist der Grund, dass Frauen auch heutzutage noch öfter Schwierigkeiten haben, Karriere zu machen als Männer?
Ich sehe hier vor allem drei Punkte: 1.) Viele Frauen arbeiten sehr früh in Teilzeit, was ihre Chancen reduziert. 2.) Viele Frauen wechseln schon früh in Funktionen wie Marketing, Personal oder Kommunikation. Dort haben sie in der Regel keine Profit&Loss-Verantwortung und kommen nicht richtig weiter. 3.) Als dritten Punkt sehe ich die unconscious biases – sowohl der Vorgesetzten als auch der Frauen selbst.

Sie sagten eben, dass einer der problematischen Punkte ist, dass viele Frauen, sobald sie Familie haben, auf Teilzeit gehen. Welche Erkenntnisse haben Sie zu dem Thema Teilzeit?
Wir haben festgestellt, dass bereits eine relativ kleine Reduktion der Arbeitszeit einen deutlichen negativen Impact auf die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten hat. Schon mit einer 80-Prozent-Stelle haben wir negative Auswirkungen auf die Karriere festgestellt, was man ja nicht annehmen würde. Natürlich ist es positiv, dass man überhaupt von Vollzeit- auf Teilzeit wechseln kann, aber die Frauen reduzieren lieber ihr Pensum auf Teilzeit, anstatt die ja auch angebotenen flexiblen Arbeitsmodelle zu nutzen.

Dass Teilzeit so abgestraft wird, liegt das daran, dass Mitarbeitende, die in Teilzeit arbeiten, tatsächlich noch einen anderen Fokus als die Arbeit haben? Oder liegt die Abstrafung von Teilzeit-Mitarbeitern an Vorurteilen, die es noch abzubauen gilt?
Vermutlich beides. Einerseits signalisiert man durch die Reduktion seiner Arbeitszeit natürlich, dass man noch andere Prioritäten in seinem Leben hat. Das heißt aber noch lange nicht, dass man mit dem gewählten reduzierten Pensum seinen Job schlecht macht. Das andere sind die unbewussten Wahrnehmungs-Verzerrungen. Sie führen dazu, dass man Teilzeit-Mitarbeitenden weniger Leistungsbereitschaft unterstellt, was natürlich in der Realität nicht generell so sein muss. Es gibt sowohl in der Gruppe der Teilzeit-Mitarbeitenden als auch in der Gruppe der Vollzeit-Mitarbeitenden High Performer, Durchschnitt-Performer und Low-Performer.

Gibt es einen Grund dafür, dass jede 100%-Führungsposition automatisch mit einem 8-, 9- oder 10-Stundentag gleichgesetzt wird? Oder warum ist es so schwierig, eine Führungsposition mit zwei oder mehr Teilzeitkräften zu besetzen?
Ich glaube das hat mehr damit zu tun, dass wir es traditionell so kennen und daher eine Führungsaufgabe mit 8, 9 oder 10 Arbeitsstunden pro Tag als richtig unterstellen. Dabei gibt es sicherlich auch andere Modelle, die funktionieren. Die Arbeit an einem 8- bis-10-Stunden-Tag festzumachen halte ich nicht für sinnvoll. Agilität ist viel mehr das Thema. Man sollte eher fragen: Was braucht es, um eine gute Führungsperson zu sein? Ist es die Erreichbarkeit, wenn etwas ist, das schwierig zu entscheiden ist, oder ist es die Fähigkeit, unangenehme Entscheidungen treffen zu können? Und so weiter. Das hat nicht zwingend etwas mit der Präsenzzeit zu tun.

In Ihrem Vortrag im April beim Fondsfrauen-Regionaltreffen in Zürich haben Sie davon gesprochen, dass „wellenförmige Karrieren“ eine Lösung sein könnten. Wie sehen die Ihrer Meinung nach aus?
Die normale Karrierevorstellung ist, dass es kontinuierlich nach oben geht. Der Peak ist dann üblicherweise zwischen 40 und 45 Jahren. Fakt ist aber, dass wir in Zukunft bis 70 oder länger arbeiten müssen. Welche Perspektiven hat man dann, wenn man 50+ ist? Ich glaube, dass es viel besser wäre, wenn man seine Karriere rauf und runter skalieren könnte. Wenn man jung ist, will man voll powern und vielleicht auch international unterwegs sein. Später will man eventuell etwas reduzieren, weil dann oft Familie oder eine Weiterbildung kommen. Anschließend will man vielleicht nochmal richtig durchstarten, um dann sein Pensum im Alter von 60 bis 70 wieder zu reduzieren. Dann möchte man womöglich seine Führungsaufgaben aufgeben und sich lieber auf Spezialprojekte zurückziehen, für die man viel Erfahrung braucht.

Ein Karriere-Aufstieg ist meistens positiv besetzt, die Reduktion von Arbeitszeiten hingegen nicht. Wie kann man Mitarbeitende zur Reduktion ihrer Arbeitszeit motivieren, wenn dies die Familiensituation erforderlich macht? Wird eine Reduktion der Arbeitszeit nicht immer mit einem Ende der Karriere gleichgesetzt?
Ja, genau das ist es ja! Das Problem ist, dass Karriere viel mit Privilegien zu tun hat, und es ist sehr schwierig, von einmal erlangten Privilegien wieder runter zu kommen. Die Lösung ist, erst gar keine und nur sehr geringfügige Privilegien zu geben. Dann wäre ein Rollenwechsel viel leichter möglich.

Was wäre gewonnen, wenn die Arbeit insgesamt flexibler wäre, wenn es also die von Ihnen beschriebenen „wellenförmige Karrieren“ gäbe?
Dann hätten wir mehr Mobilität in den Führungsrängen. Jetzt ist es doch so, dass einer mit 45 auf einen tollen Posten kommt und dort sitzen bleibt, bis er pensioniert wird. Vielleicht mag die Person das gar nicht mehr, möchte aber nicht auf ihre Privilegien verzichten. Damit blockiert sie diese Position für Jüngere und für Frauen, die gerne nachrücken möchten. Mehr Mobilität nützt uns allen. Ich muss, wenn ich einmal eine Führungsrolle innehatte, nicht immer diese hohe Verantwortung tragen. Ich kann auch mal in ein Projekt zurückgehen.

Was bedeutet diese Erkenntnis speziell für Frauen?
Frauen sollten die Flexibilität, die eine Arbeitsstelle bietet, voll ausnutzen statt frühzeitig auf Teilzeit zu gehen. Sie sollten ihre Partner in die Betreuungsarbeiten partnerschaftlich einbinden. Und sie sollten sich nicht davor scheuen, Positionen zu übernehmen, die eine finanzielle Verantwortung mit sich bringen.

Können Sie uns zum Schluss noch die drei wichtigsten Maßnahmen nennen, die Unternehmen tun können, um mehr weibliche Mitarbeiter zu rekrutieren und diese dann auch halten zu können?
Unternehmen sollten besonders jetzt das Window of Opportunity nutzen, wo in den Führungsetagen reihenweise die Babyboomer-Männer in Pension gehen und Positionen freimachen. Hier gilt es, Talentförderungsprogramme mit einem speziellen Fokus auf Frauen zu etablieren. So können Firmen dann Frauen besser halten und befördern.

Beim Recruiting sind die Unternehmen schon ganz gut unterwegs; da können die Unternehmen so weitermachen. Zudem sollten die Unternehmen höhere Flexibilität bieten und nicht einfach nur starre Teilzeitmodelle. Es sollte doch z.B. machbar sein, eine 70-Prozent-Stelle zu vereinbaren, und zeitweise arbeitet man 100 %, und dafür hat man 8 Wochen Urlaub – vielleicht während der Schulferien. Wir benötigen einfach Arbeits-Modelle, die insgesamt flexibler sind!

Vielen Dank für das interessante Gespräch!

Über das Competence Centre for Diversity and Inclusion CCDI, Universität St.Gallen
Das Competence Centre for Diversity and Inclusion CCDI ist eines der führenden Forschungsinstitute im Bereich Diversity & Inclusion (D&I) in der Schweiz. Es bietet Organisationen gezielte Unterstützung, Beratung sowie Training, um D&I organisationsintern zu stärken und zu managen. Das CCDI-Team kann dabei auf über 20 Jahre Erfahrung in diesem Gebiet zurückgreifen.

Prof. Dr. Gudrun Sander
Competence Centre for Diversity and Inclusion (CCDI-FIM)
University of St.Gallen (HSG)
gudrun.sander@unisg.ch | www.ccdi-unisg.ch

Foto: CCDI-FIM, HSG

 

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