Lebenslanges Lernen als strategische Karriereentwicklung

Katja Lammert war bis Ende 2025 Chief Investment Officer (CIO) Alternative Assets sowie Geschäftsführerin bei der MEAG. Die darauffolgende Zeit hat sie bewusst für gezielte Weiterbildung genutzt. In diesem Interview berichtet die langjährige Fondsfrauen-Beiräten über ihre Weiterbildungs-Erfahrungen.

Sie hätte auch ihr Golf-Handicap verbessern oder eine Weltreise unternehmen können. Stattdessen hat sich Katja Lammert eine hochkarätige Weiterbildung gegönnt – und anschließend einen Sprachkurs in Paris. „Weiterbildung schärft die Gehirnwindungen, und du lernst wieder zu lernen“, sagt Katja Lammert. Sie war bis Ende 2025 Chief Investment Officer (CIO) Alternative Assets sowie Geschäftsführerin bei der MEAG. Die darauffolgende Zeit hat sie bewusst für gezielte Weiterbildung genutzt und berichtet in diesem Interview über ihre Erfahrungen. Katja Lammert ist im Beirat der Fondsfrauen.

Katja, warum hast du die Zeit, die du jetzt hast, für eine Weiterbildung genutzt?

Die Phase nach meiner Tätigkeit bei der MEAG wollte ich gezielt nutzen – sowohl für meine professionelle Weiterentwicklung als auch für intellektuelle Herausforderung. Ich habe mich deshalb frühzeitig nach Programmen umgesehen, die thematisch wirklich relevant und international anspruchsvoll sind. Inspiriert hat mich unter anderem eine Konferenz, auf der das Thema lebenslanges Lernen im Mittelpunkt stand. Dort wurde eindrücklich deutlich: Für intensive Weiterbildungen bleibt im Berufsalltag oft schlicht keine Zeit – und genau diese Lücke habe ich bewusst genutzt.

Welche Weiterbildungsmöglichkeiten hast du dir angeschaut, und wie bist du darauf gekommen?

Ich habe mir verschiedene Executive-Programme renommierter internationaler Universitäten angesehen und mich schließlich für Stanford entschieden. Mich hat dabei die Internationalität des Programms überzeugt – sowohl inhaltlich als auch in Bezug auf die Teilnehmerschaft. Eine solche Weiterbildung ist letztlich eine Investition in das eigene Know-how, und diese Investition halte ich für eine der wirkungsvollsten überhaupt.

Was war das Thema dieser Weiterbildung?

Das Programm trug den Titel „Digital Transformation – Leading in the Age of AI“ und adressierte damit eine der zentralen strategischen Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen. Es ging nicht nur um Technologie im engeren Sinne, sondern um die Frage, wie Führungskräfte den digitalen Wandel aktiv gestalten – und ihre Organisationen dabei mitnehmen. Schwerpunkte waren der strategische Einsatz von KI auf Führungsebene sowie die Frage, wie man Teams und Mitarbeitende – unabhängig von Vorerfahrungen und Generationszugehörigkeit – in diesen Wandel einbinden kann.

Warum hast du dich für das Thema KI entschieden? Weshalb hältst du es für relevant?

KI wird künftig nahezu alle beruflichen Tätigkeiten in erheblichem Maß prägen – das ist für mich keine Frage des Ob, sondern des Wann und Wie. Technologische Entwicklung lässt sich nicht aufhalten. Wer in einer Führungsposition Verantwortung trägt, muss in der Lage sein, diese Technologie zu verstehen, einzuordnen und strategisch zu nutzen. Mir war es wichtig, dieses Verständnis gezielt und strukturiert weiterzuentwickeln – als Vorbereitung auf künftige Rollen, in denen ich dieses Wissen unmittelbar einbringen kann.

Was waren die konkreten Inhalte der Weiterbildung?

Das Programm war bewusst breit angelegt: Es umfasste technische Grundlagen ebenso wie strategische und kulturelle Aspekte des KI-Einsatzes. Besonders wertvoll fand ich die Diskussionen darüber, wie Unternehmen KI im operativen Betrieb implementieren – und welche Denkhaltung es braucht, um nicht in reaktivem FOMO-Denken zu verharren, sondern aktiv zu gestalten.

Was hat dich besonders fasziniert?

Mich hat beeindruckt, wie unterschiedlich Unternehmen verschiedener Kulturen und Branchen das Thema angehen – und mit welch unterschiedlichem Erfolg. Entscheidend ist dabei oft nicht die Technologie selbst, sondern die Frage, wie Mitarbeitende befähigt werden, Verantwortung zu übernehmen, und wie eine Organisation lernt, mit Unsicherheit umzugehen.

Ein eindrückliches Beispiel ist Netflix: Das Unternehmen hat frühzeitig massiv in Streaming investiert, obwohl das DVD Rental-Geschäft zu diesem Zeitpunkt noch gut funktionierte. Diese strategische Bereitschaft, eine profitable Gegenwart für eine zukunftsfähige Position aufzugeben, ist für mich ein Lehrstück in konsequenter Transformation.

Birgt die Nutzung von KI auch Gefahren?

Ja, durchaus. Eine der ernstzunehmenden Risiken ist der schleichende Rückgang kritischen Denkens. Wer KI unreflektiert nutzt, läuft Gefahr, das eigenständige Urteilen zu verlernen. Gerade Large-Language-Modelle verführen dazu, Ergebnisse zu akzeptieren, anstatt sie zu hinterfragen. Für Führungskräfte ist diese Fähigkeit zur kritischen Einordnung jedoch unverzichtbar.

Was sind die größten Herausforderungen für Unternehmen beim KI-Einsatz?

Das entscheidende Fundament ist die Datenqualität. Wer mit KI valide Ergebnisse erzielen will, muss zunächst klären: Welches Problem soll gelöst werden? Welche Daten sind vorhanden, und welche werden benötigt? Dabei sind die Anforderungen an Sorgfalt je nach Einsatzbereich sehr unterschiedlich: Im Retail-Umfeld mag eine 80-Prozent-Lösung ausreichen. In der Medizin oder bei komplexen Investitionsentscheidungen kann eine unvollständige oder fehlerhafte Datenbasis hingegen schwerwiegende Folgen haben. KI ist kein Selbstläufer – sie ist so gut wie die Grundlage, auf der sie arbeitet.

Habt ihr auch über gesellschaftliche Fragen diskutiert – etwa ob KI-gestützte Arbeit besteuert werden sollte?

Dieses Thema stand nicht explizit auf der Agenda. Ich halte es für wichtig, solche Diskussionen nicht zu früh oder zu einseitig zu führen: Regulatorische Hürden, die den Einsatz sinnvoller Technologien verzögern, können langfristig mehr schaden als nützen – insbesondere im internationalen Wettbewerb.

Was entgegnest du denjenigen, die befürchten, durch KI ihren Job zu verlieren?

Diese Sorge ist menschlich verständlich, aber die Antwort ist differenzierter als oft dargestellt. Einige Tätigkeiten, insbesondere standardisierte Wissensarbeit, werden sich grundlegend verändern. Gleichzeitig werden neue Rollen entstehen. Was bleibt unverzichtbar? Urteilsvermögen, strategisches Denken und Führungskompetenz. Wichtig ist jedoch: Wenn keine Nachwuchstalente mehr in grundlegende Positionen einsteigen, weil diese automatisiert werden, fehlt auf lange Sicht die Pipeline für Führungsrollen. Das ist ein strukturelles Risiko, das Unternehmen ernst nehmen sollten.

Was habt ihr an technischen Grundlagen besprochen?

Das Spektrum war breiter, als ich es erwartet hatte. Neben dem Thema KI-Agenten – was sie leisten, welche Datengrundlage sie benötigen und wo ihre Grenzen liegen – haben wir uns auch mit Robotics befasst: also der Frage, wo und wie physische Automatisierung sinnvoll mit KI-gestützten Systemen zusammenwirkt und welche Implikationen das für Unternehmen hat. Darüber hinaus standen Themen wie maschinelles Lernen, die Logik hinter Large-Language-Modellen sowie die Architektur datengetriebener Entscheidungsprozesse auf dem Programm. Für Führungskräfte geht es dabei nicht darum, den Code zu kennen – wohl aber darum, das zugrunde liegende Datenmodell zu verstehen, die Ergebnisse kritisch einordnen zu können und letztlich die Verantwortung für den Einsatz dieser Technologien zu tragen.

Welches Prozedere empfiehlst du für den KI-Einsatz in Unternehmen?

Die entscheidende Leitfrage zu Beginn jedes KI-Projekts sollte immer sein: Welchen konkreten Mehrwert stiftet diese Technologie für das Business – macht sie Prozesse besser, effizienter, schafft sie neue Umsatzpotenziale? Wer diese Frage nicht klar beantworten kann, sollte noch keinen Schritt weitergehen. Daran schließt sich die Analyse der vorhandenen Datenbasis an – denn ohne saubere, vollständige Daten bleibt auch das beste KI-Modell wirkungslos. Erst dann lohnt es sich, den Markt nach bestehenden Lösungen zu sondieren und eine ehrliche Chancen-Risiko-Abwägung vorzunehmen: Was gewinne ich, was riskiere ich – und reicht mir gegebenenfalls auch eine 80-Prozent-Lösung, oder sind die Anforderungen an Präzision und Verlässlichkeit höher? Technologie ist kein Selbstzweck. Sie muss sich am Ergebnis messen lassen.

Wo siehst du die besten Anwendungsfelder für KI?

Es gibt kaum eine Branche, in der KI keinen Mehrwert stiften kann. Besonders wirkungsvoll ist der Einsatz derzeit bei repetitiven, datenintensiven Prozessen. Aber auch handwerkliche Betriebe können erheblich profitieren – etwa durch Optimierung von Ersatzteillogistik oder Tourenplanung auf Basis historischer Verschleißdaten. Die Voraussetzung bleibt stets dieselbe: eine saubere, verlässliche Datenbasis – die übrigens auch unabhängig von KI ein unternehmerisches Muss sein sollte.

Gibt es auch Fälle, in denen KI-Einsatz nicht sinnvoll ist?

Ja. Wenn der Aufwand für Datenerfassung und Systemaufbau den erzielbaren Nutzen übersteigt, ergibt KI-Einsatz schlicht keine wirtschaftliche Logik. Technologie ist kein Selbstzweck – sie muss sich am Ergebnis messen lassen.

Wer hat mit dir das Programm absolviert?

Es war eine bewusst diverse Gruppe von rund 40 Teilnehmenden aus verschiedensten Branchen und Regionen – viele davon aus Lateinamerika. Alle mit mehrjähriger Führungserfahrung, da es sich um ein echtes Executive-Programm handelte, das explizit Entscheidungsträgerinnen und -träger ansprechen sollte. Diese Vielfalt hat die Diskussionen enorm bereichert.

Seid ihr noch in Kontakt?

Ja. Wir haben eine gemeinsame Gruppe gegründet, um das Netzwerk in das weitere Berufsleben zu tragen. Der Kontakt ist bewusst offen gehalten – ein professionelles Netzwerk, das organisch weiter wächst.

Was meinst du: Tut Menschen eine regelmäßige Auszeit vom Job gut?

Mir persönlich auf jeden Fall – und ich bin überzeugt, dass sie mich auch als Führungskraft besser macht. Abstand schafft Perspektive, und Lernen außerhalb des Alltags schärft den Blick für das Wesentliche.

Lohnen sich die Kosten einer solchen Weiterbildung?

Investitionen in das eigene Wissen haben für mich die höchste Rendite. Das Programm war nicht günstig – aber der Erkenntnisgewinn und die Impulse, die ich mitgenommen habe, sind es in jeder Hinsicht wert. Es muss auch nicht immer Stanford sein – entscheidend ist der eigene Anspruch an Qualität und Relevanz.

Ich kann diese Art der Investition nur empfehlen. Und es wird sicher nicht die letzte Executive-Weiterbildung gewesen sein, die ich absolviert habe.

Vielen Dank für dieses inspirierende Gespräch, liebe Katja – wir freuen uns auf das nächste Gespräch über deinen Französischkurs in Paris!

Fotos: Katja Lammert

Auch interessant: