„Führung ist ein eigenständiger Job“

Laura Bornmann war Keynote Speakerin auf dem Fondsfrauen Gipfel 2026. Warum gute Führung weder Kontrolle noch Wohlfühlprogramm ist und was sie stattdessen braucht, erklärt sie jetzt im Interview.

Du bist mit 28 Jahren Führungskraft geworden und hast früh Verantwortung für viele Mitarbeitende übernommen. Wie hat diese Erfahrung deinen Blick auf gute Führung geprägt?

Mit 28 Führungskraft zu werden, das war aufregend und einschüchternd zugleich. Plötzlich ging es nicht mehr nur um Projekte oder Ergebnisse, sondern um Menschen. Um ihre Entwicklung, ihre Motivation und manchmal auch um schwierige Entscheidungen. Am Anfang wollte ich vor allem beweisen, dass ich diese Rolle verdiene. Ich dachte, ich müsse besonders souverän wirken, immer Antworten haben und zeigen, dass ich alles im Griff habe. Rückblickend weiß ich, dass genau das mein größter Denkfehler war. Gute Führung bedeutet nicht, alles zu wissen. Sie beginnt damit, zuzuhören, Fragen zu stellen und wirklich zu verstehen, was Menschen brauchen, um erfolgreich zu sein. Was ich auch gelernt habe: Selbstzweifel sind kein Defizit. Viele Führungskräfte glauben, sie müssten immer vollkommen sicher wirken. In Wirklichkeit sind Zweifel ein Zeichen von Reflexion und Verantwortungsbewusstsein. Entscheidend ist nicht, ob wir zweifeln, sondern wie wir damit umgehen. Als Führungskraft sehe ich mich heute eher als Dienstleisterin für mein Team. Die zentrale Frage ist: Wie kann ich Menschen Energie geben? Welche Rahmenbedingungen brauchen sie, um einen richtig guten Job zu machen? Und wo sehe ich vielleicht Potenzial in jemandem, das diese Person selbst noch gar nicht erkennt?

„New Work“ ist ein Begriff, den wir inzwischen alle kennen. Was macht “New Leadership” für dich aus?

Für mich beginnt New Leadership mit einem sehr klaren Menschenbild: Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass Menschen einen guten Job machen wollen. Dass sie etwas beitragen, gestalten und Verantwortung übernehmen möchten, wenn man sie lässt. New Leadership bedeutet deshalb, Menschen nicht als Ressourcen zu betrachten, sondern als Persönlichkeiten mit individuellen Stärken und oft auch mit Potenzialen, die noch gar nicht sichtbar sind. Führung heißt für mich, genau diese Potenziale sichtbar zu machen und zu entfalten. Gleichzeitig geht es keineswegs um Wohlfühlführung oder darum, es allen recht zu machen. Gute Führung verbindet echtes Interesse an Menschen mit einem klaren Anspruch an Leistung und Ergebnisse. Wer sich wirklich für Menschen interessiert, fordert sie auch heraus und gibt ehrliches Feedback. Menschen müssen dabei spüren, dass Klarheit nichts mit Härte zu tun hat, sondern mit Verantwortung und Fürsorge.

Führungskräfte stehen häufig unter enormem Druck: Sie sollen Ergebnisse liefern und gleichzeitig eine gute Teamkultur schaffen. Wo entstehen aus deiner Sicht die größten Spannungsfelder?

Das größte Spannungsfeld entsteht oft aus einem falschen Entweder-Oder. Viele glauben noch immer, sie müssten sich entscheiden: Entweder ich fokussiere mich auf Ergebnisse oder ich kümmere mich um Menschen. In der Realität funktioniert gute Führung aber nur, wenn beides zusammenkommt. Natürlich haben Führungskräfte die Verantwortung für Ergebnisse. Gleichzeitig wissen wir heute aus vielen Studien, dass Leistung stark von Faktoren wie Vertrauen, psychologischer Sicherheit und guter Zusammenarbeit abhängt. Hinzu kommt, dass viele Führungskräfte heute in einer Sandwichposition stecken. Auf der einen Seite stehen die Erwartungen des Top Managements, das häufig noch stark von der alten Arbeitswelt geprägt ist. Auf der anderen Seite haben Mitarbeitende, insbesondere jüngere Generationen, heute ganz andere Erwartungen an Führung, Sinn und Arbeitskultur. Allen gleichzeitig gerecht zu werden, ist kaum möglich. Deshalb ist eine wichtige Aufgabe des Top Managements, nicht nur zu definieren, was zusätzlich erwartet wird, sondern auch klar zu sagen, was nicht mehr erwartet wird. Wenn wir Dinge wirklich gut machen wollen, müssen wir priorisieren.

Du sagst, Zufriedenheit und Leistung schließen sich nicht aus, sondern bedingen sich sogar. Woran erkennt man in einem Team, dass beides wirklich zusammenkommt?

An der Energie. Das ist meist das Erste, was ich wahrnehme, wenn ich ein Team erlebe. Wenn Menschen Verantwortung übernehmen, Ideen einbringen und Probleme offen ansprechen, stimmt in der Regel etwas im Miteinander. Ein zentraler Indikator ist psychologische Sicherheit. Wenn sich Menschen trauen, Fehler zuzugeben oder eine andere Meinung zu vertreten, entsteht automatisch mehr Lernen, mehr Innovation und mehr Mut – und damit auch mehr Leistung. Das hängt unmittelbar zusammen. Ich höre auch genau hin, wie Menschen über ihre Arbeit sprechen. Sind sie nur beschäftigt – oder wirklich engagiert? Haben sie das Gefühl, etwas Sinnvolles beizutragen? Und dann spielt auch das Narrativ rund um Leistung eine große Rolle. Wenn Leistung immer nur als Belastung dargestellt wird, entsteht schnell Widerstand. Wenn Menschen dagegen erleben, dass sie ihre Stärken einsetzen und wirklich etwas bewegen können, entsteht Energie. Und die ist ansteckend.

Viele Führungskräfte möchten anders führen, stoßen aber im Alltag schnell an strukturelle Grenzen. Wo müssen sich Organisationen verändern, damit moderne Führung überhaupt möglich wird?

Das ist ein Widerspruch, den ich in vielen Organisationen sehe: Moderne Führung wird erwartet, aber oft nicht ermöglicht. Führungskräfte sollen ihre Teams entwickeln und gleichzeitig operativ liefern, fachlich tief drin bleiben und am besten noch strategisch denken. Das geht nicht zusammen. Der erste Schritt wäre, Führung endlich als eigenständigen Job zu verstehen. Nicht als Nebenprodukt einer Fachkarriere. Führung braucht Zeit, Reflexion und echte Entwicklung und das muss strukturell verankert sein. Der zweite Schritt betrifft das Verhalten an der Spitze. Es reicht nicht, Vertrauen zu predigen, wenn gleichzeitig jedes Detail kontrolliert wird. Menschen spüren, ob Worte und Handlungen übereinstimmen. Kultur entsteht nicht durch Leitbilder, sondern durch das, was täglich gelebt wird — durch Systeme, Anreize und vor allem durch Vorbilder. Das Top Management trägt hier eine besondere Verantwortung. Und trotzdem: Ich glaube nicht, dass Veränderung immer von oben kommen muss. Wer in seinem eigenen Verantwortungsbereich anfängt, Dinge anders zu machen, kann zum Initialzünder werden. Solche Beispiele sprechen sich herum und lösen oft mehr Bewegung aus als jede top-down Initiative.

In vielen Unternehmen arbeiten heute mehrere Generationen zusammen. Welche Chancen siehst du in diesem Generationenmix? Und wo entstehen aus deiner Sicht die größten Missverständnisse?

Ich sehe darin vor allem eine große Chance. Unterschiedliche Generationen bringen unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und Arbeitsweisen mit. Wenn das gut moderiert wird, entsteht daraus eine enorme Lernchance für alle. Missverständnisse entstehen häufig dort, wo wir zu stark in Stereotypen denken und uns nicht in die Lage des anderen versetzen wollen. Dann heißt es schnell: Die Jungen wollen nicht mehr arbeiten oder die Älteren seien nicht offen für Neues. In der Realität sind Menschen viel individueller. Meine Erfahrung ist: Die meisten Menschen, unabhängig vom Alter, wollen gute Arbeit leisten, sich entwickeln und Teil von etwas Sinnvollem sein. Der Unterschied liegt oft eher darin, mit welchem Selbstbewusstsein sie Erwartungen kommunizieren. Genau hier braucht es Dialog und gegenseitiges Verständnis. Und wenn man genauer hinschaut, merkt man oft: Die Gemeinsamkeiten sind viel größer, als wir denken.

Die Fondsfrauen beschäftigen sich intensiv mit Karriereentwicklung von Frauen in der Finanzbranche. Welche Führungsstrukturen helfen Frauen besonders dabei, ihr Potenzial zu entfalten?

Ein entscheidender Faktor ist Vertrauen in Potenzial. Frauen werden häufig erst dann für neue Rollen vorgeschlagen, wenn sie bereits alle Anforderungen erfüllen. Männer werden dagegen oft früher ermutigt, Verantwortung zu übernehmen. Ich habe das selbst erlebt. Lange Zeit habe ich mir Führung nicht zugetraut, weil ich vor allem gesehen habe, was ich noch nicht kann. Ohne meinen damaligen Chef wäre ich wahrscheinlich nie in meine erste Führungsrolle gekommen. Er hat mir etwas zugetraut, was ich mir selbst noch nicht zugetraut habe. Genau deshalb brauchen viele Frauen Führungskräfte, die sie aktiv ermutigen. Es reicht oft nicht, einmal zu fragen: „Möchtest du diese Rolle übernehmen?“ Viele Frauen überlegen länger, wägen Risiken stärker ab und stellen sich Fragen wie: Wie soll ich das alles schaffen, wenn ich irgendwann Familie haben möchte? Deshalb sollten wir nicht vorschnell sagen: Wir haben sie gefragt, aber sie hatte kein Interesse. Gute Führung bedeutet in solchen Momenten auch, Menschen Mut zu machen und ihnen zu zeigen, welches Potenzial andere in ihnen sehen. Empathische Führungskräfte spielen dabei eine besonders wichtige Rolle. Sie erkennen Potenziale, fördern Entwicklung und schaffen Rahmenbedingungen, in denen unterschiedliche Lebensentwürfe möglich sind.

Wenn du auf deine Arbeit mit Führungskräften schaust: Welche Denkfehler oder Missverständnisse über moderne Führung begegnen dir besonders häufig?

Ein häufiger Denkfehler ist, dass moderne Führung automatisch weich oder konfliktscheu sei. Manche setzen Empathie mit fehlender Klarheit gleich. Dabei ist genau das Gegenteil der Fall. Gute Führung bedeutet nicht, es allen recht zu machen. Sie bedeutet, klare Erwartungen zu formulieren, ehrliches Feedback zu geben und auch schwierige Entscheidungen zu treffen. Der Unterschied liegt in der Haltung: Entscheidungen werden nicht aus Macht oder Kontrolle getroffen, sondern aus Verantwortung für Menschen und Ergebnisse. Ein zweites großes Missverständnis betrifft Vertrauen. Viele Führungskräfte glauben, Vertrauen müsse man sich erst verdienen. In der Praxis funktioniert es oft genau andersherum. Wenn Menschen Vertrauen spüren, übernehmen sie eher Verantwortung, bringen Ideen ein und entwickeln mehr Engagement.

Die Arbeitswelt wird technologischer, schneller und komplexer. Welche Fähigkeiten werden Führungskräfte in den kommenden Jahren besonders brauchen?

In meinem neuen Buch „New Leadership – Menschen inspirieren, entwickeln und zum Erfolg führen“ beschreibe ich elf zentrale Fähigkeiten moderner Führung. Drei davon halte ich für besonders entscheidend. Erstens sollten Führungskräfte ein Umfeld schaffen, in dem Menschen sich auf Montag freuen. Arbeit nimmt einen so großen Teil unseres Lebens ein. Wenn Menschen ihre Arbeit nur noch „überstehen“, verschenken wir unglaublich viel Potenzial. Gute Führung bedeutet deshalb, Bedingungen zu schaffen, in denen Menschen ihre Stärken einsetzen können, gesehen werden und das Gefühl haben, etwas Sinnvolles zu tun. Zweitens brauchen Führungskräfte die Fähigkeit, Menschen für eine ungewisse Zukunft zu begeistern. Das klingt zunächst paradox – und ist auch eine echte Herausforderung. Unsere Arbeitswelt verändert sich rasant durch Technologie, KI und neue Geschäftsmodelle. Niemand hat heute auf alles eine klare Antwort. Umso wichtiger ist es, Orientierung zu geben und die Chancen in der Veränderung aufzuzeigen. Und drittens halte ich ein Prinzip für besonders zentral: Führungskräfte sollten sich für ihre Mitarbeitenden interessieren wie für ihre besten Freunde. Natürlich geht es dabei nicht um private Freundschaften, sondern um echtes Interesse an Menschen. Wer versteht, was Menschen antreibt, welche Stärken sie haben und was sie beschäftigt, schafft Vertrauen. Diese Kombination aus Begeisterung, Orientierung und echtem Interesse an Menschen wird aus meiner Sicht den Unterschied in der Führung der Zukunft machen.

Laura Bornmanns neues Buch „New Leadership – Menschen inspirieren, entwickeln und zum Erfolg führen“ (Campus Verlag)ist jetzt im Buchhandel erhältlich.

Credit: Campus Verlag

Titelfoto: Oli Duerr / Fondsfrauen Gipfel 2026

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